Є різниця між гасінням пожежі та формуванням бізнесу для довгострокового зростання та успіху, пише консультант з будівництва.
У своїй роботі з понад 100 підрядниками ми виділили три основні типи команд лідерів:
- Рівень 1: Стабілізація
- Рівень 2: Оптимізація
- Рівень 3: Максимізація
Кожен рівень вказує на готовність компанії до зростання, виміряну здатністю команди лідерів просувати ініціативи та працювати над бізнесом.
Варто визначити, де сьогодні знаходиться ваша команда лідерів на цьому спектрі, оскільки це підкреслить наступні найкращі кроки на шляху зростання бізнесу.
Стабілізація
Коли підрядник перебуває на етапі стабілізації, він ледве тримається на плаву.
Команда лідерів не може ефективно працювати над бізнесом без значної підтримки. Зазвичай вони борються з комунікацією між відділами без зовнішнього посередника – іноді через фундаментальні проблеми довіри. В інших випадках їм просто бракує виконавчого мислення та комунікативних навичок, необхідних для обговорення загальної картини.
Проблеми, які вони вирішують, зазвичай зосереджені на негайних, нагальних питаннях. Вони можуть не мати посадових інструкцій або чіткої стратегії розвитку бізнесу. Їм потрібно швидко вирішувати багато дрібних проблем і залишатися гнучкими.
Цим підрядникам потрібен найбільший розвиток, але вони також представляють найкращі можливості для швидкого покращення.
Наприклад, три роки тому ми почали працювати з субпідрядником вартістю 17 мільйонів доларів на південному сході США. Всі в компанії підпорядковувалися президенту; у них не було керівників відділів, посадових інструкцій, вони ніколи не думали про побудову організаційної структури.
За 12 місяців бізнес зазнав повної трансформації. Керівництво впровадило масштабовану організаційну структуру і знайшло людей на кожну ключову керівну посаду. Вони також розвинули навички продажів та практики вибору проєктів, що дозволило їм удосконалити свою стратегію оцінки.
Лише за три роки доходи підрядника зросли з 17 до 44 мільйонів доларів, зберігаючи при цьому чисту прибутковість понад 10%. Тим часом команда лідерів почала працювати на значно вищому рівні. Все, що їм було потрібно, – це вказівки щодо структури та невелика допомога в розумінні, як насправді виглядає “добре”.
Бізнес швидко переріс рівень стабілізації і зміг зосередитися на більш масштабних і складних проблемах.
Оптимізація
Компанії, чиї лідери перебувають на рівні оптимізації, навчилися самостійно просувати ініціативи, але все ще борються з тим, щоб “бачити” майбутнє далі, ніж те, що прямо перед ними.
Коли я кажу “бачити майбутнє”, я маю на увазі здатність команди розширювати свій горизонт планування на один-п’ять років вперед і запитувати себе: яким ми хочемо бачити бізнес у довгостроковій перспективі? І, що, можливо, важливіше: як ми туди дістанемося?
Зазирнути в майбутнє – і працювати у зворотному напрямку, щоб зробити це майбутнє реальністю – це набуті навички, які користуються великим попитом, але часто бракують у будівельній галузі.
Більшість лідерів ніколи не просили думати про майбутнє, а навпаки, отримували вказівки зосереджуватися на проблемах, які виникають безпосередньо перед ними.
Як наслідок, проблеми, які вони добре вміють вирішувати, зазвичай стосуються тримісячних-шестимісячних завдань, пов’язаних із посиленням ефективності відділу. Вони можуть створювати ключові показники ефективності та розробляти стандартний графік щоквартальних оглядів; іноді вони створюють власні програми розвитку лідерства.
Хоча командам лідерів на рівні оптимізації потрібно набагато менше допомоги для просування ініціатив, їм часто потрібна значна підтримка у формуванні бачення. Зазвичай це робиться власником або зовнішнім консультантом, щоб допомогти їм мислити масштабно. Це набута навичка.
Один зі способів покращити свою здатність до стратегічного довгострокового мислення – це просто відповісти на запитання: що має статися, щоб я міг пишатися цим бізнесом через три роки?
Це може допомогти отримати дивовижні відповіді від вашої команди лідерів. Раптом вони чітко побачать, куди хочуть рухатися. Як тільки вони це зроблять, їм просто потрібно буде працювати у зворотному напрямку та розробити план, щоб зробити це майбутнє реальністю.
Не засмучуйтеся, якщо розвиток у вашої команди навичок “довгострокового” бачення займе місяці або роки – це нормально. Але це важливо, якщо ви хочете, щоб ваш бізнес зростав і домінував у майбутньому. Ви не можете дозволити собі чекати з розвитком цієї навички у ключових співробітників вашої організації.
Максимізація
Рівень максимізації – це мрія; лише 2% підрядників у країні перебувають на цьому рівні.
По суті, це означає, що ваша виконавча команда довела свою здатність просувати ініціативи, чітко бачить майбутнє і регулярно перетворює це майбутнє на реальність. Зазвичай ці виконавчі команди надзвичайно ефективні у пошуку унікальних способів отримання прибутку та доходу.
Наприклад, один із наших клієнтів, субпідрядник з оборотом понад 350 мільйонів доларів, добре вписується в модель максимізації. Замість того, щоб зосереджуватися на низькорівневих питаннях, таких як розробка стандартних операційних процедур, вони переходять до значно складніших проблем, таких як відкриття третього географічного підрозділу з доходом понад 100 мільйонів доларів. Їх турбує оборотний капітал, відхилення валового прибутку та створення корпоративної структури, яка може масштабуватися з ростом.
Вони часто потребують консультацій високого рівня та знання найкращих практик, але в іншому вони роблять свою справу і вирішують гігантські проблеми, які допомагають сотням людей.
Це компанії, які майже завжди, здається, перемагають знову і знову. Вони мають найкращу репутацію, і їхні клієнти люблять працювати з ними на своїх проєктах. Це рецепт успіху.
Жоден рівень не гарантований
Цікаво, що ми виявили, що команди лідерів не залишаються на одному рівні назавжди. Вони можуть рости від одного рівня до іншого, або навіть регресувати залежно від стану свого бізнесу.
Наприклад, генеральний підрядник, який займався багатосімейним будівництвом під час COVID-19, перебував на рівні максимізації, коли відсоткові ставки були низькими, а ринковий потенціал – високим. Виконавча команда працювала бездоганно. Але з підвищенням відсоткових ставок та сповільненням ринку нерухомості, вони повернулися до оптимізації і були змушені зосередитися на короткострокових проблемах – таких як пошук роботи та формування портфеля замовлень. Це було питання виживання.
Якщо ви читаєте це і думаєте: “На якому рівні моя команда?”, я б порадив вам витратити наступний місяць на оцінку здатності вашої команди лідерів:
- Самостійно просувати ініціативи.
- Чітко бачити майбутнє на один-п’ять років вперед.
- Працювати над найбільшими, найскладнішими проблемами.
Потім визначте, до якого рівня ви належите, і почніть розвивати навички, щоб піднятися вище.