“`html
-
Ярослава Тюпка
Журналіст
Фінальний етап оновлення обійшовся приблизно в 2,5 млн євро / Leopolis
У той час як український бізнес в перші місяці повномасштабної війни масово припиняв вкладення, фінська сім’я Хартвалл – власники львівського Leopolis – вирішила модернізувати проєкт і одночасно виконувати гуманітарну роль. В інтерв’ю Delo.ua Віктор Хартвалл, представник шостого покоління родинного бізнесу, пояснює, чому Львів став місцем для довгострокових інвестицій і як виглядає економіка готелю під час війни.
Вікторе, ваша родина веде бізнес близько 190 років. Як сталося, що сімейна історія, яка почалася у Фінляндії, привела вас в Україну, а саме до Львова?
– Я – шостий представник родини у бізнесі Хартвалл. Історія бере початок у 1836 році у Фінляндії, коли сім’я почала розвивати виробництво мінеральної води у Гельсінкі. Згодом ми розширилися, почали освоювати інші ринки, в тому числі за кордоном. Зрештою, шлях привів нас в Україну – спочатку в Одесу, а потім і до Львова. Однак, на певному етапі ми вже займалися не мінеральною водою, а пивною справою.
Віктор Хартвалл – фінський інвестор у шостому поколінні, який зробив ставку на львівську готельну нерухомість.
У 2008 році ми вирішили завершити пивний бізнес. Але до цього часу в родини вже сформувалося певне “відчуття України” – симпатія, зв’язки, досвід. Тому, замість того, щоб просто піти, ми подумали: можливо, Україна стане початком нового етапу, але вже в іншій сфері. Львів тоді здавався природним вибором – місто з характером, культурою, енергією, потенціалом і дуже відчутним європейським духом.
Ви неодноразово зазначали, що саме “енергія міста” стала ключем. Що це означає на практиці – яка була відправна точка?
– Мій батько та інші члени сім’ї приїхали до Львова приблизно у 2003-2004 роках. Ми навіть жартуємо, що ніхто точно не пам’ятає, це був 2003 чи 2004 рік. Нас дуже вразила енергетика міста.
Далі події розвивалися так, як часто буває у житті: одна випадковість вела до іншої. Ми познайомилися з людьми і партнерами, з якими співпрацюємо досі. З’явилися перші розмови про можливий проєкт – і поступово це перетворилося на те, що зараз всі знають як “Леополіс”.
Готель міжнародного рівня – це не про зовнішній вигляд. Це про систему
Чому саме готельний бізнес? Після виробництва та розширення це виглядає як зовсім інша “гра”.
– Так, інша сфера. Але принципи залишаються незмінними. Для нас дуже важливі цінності: якість, відповідальність, довгострокова перспектива і, головне, довіра. Я давно кажу, що наша мета – створити готель міжнародного рівня. Але “міжнародний рівень” – це не лише про красиві номери або брендові меблі. Це про те, як побудована система: люди, процеси, культура обслуговування, повага до відвідувача і внутрішня дисципліна.
Тому ми залучаємо консультативну раду – людей з досвідом у готельному секторі. Але так само для нас ключова – місцева управлінська команда, яка щоденно керує готелем на місці.
Інвестори часто намагаються керувати “віддалено”. Ви навпаки підкреслюєте довіру до місцевої команди. Чому?
– Це важлива позиція: ми не вважаємо, що можемо з Фінляндії краще розуміти, як керувати бізнесом у Львові. Натомість ми довіряємо місцевій команді, намагаємося підтримувати її і допомагати – так я це формулюю.
Для управління готелем обирає спосіб консультативної ради
Тому що рішення в реальному часі, особливо під час кризової ситуації, приймаються на місці. Це не той випадок, коли можна чекати відповіді кілька годин або днів. Важливо, щоб у команди були і навички, і повноваження.
Зараз у команді 85 працівників, і близько 25% працюють у компанії понад 11 років. Це дуже важливо: люди виросли разом з готелем, мають досвід і здатність підтримувати сервіс навіть у важкі часи.
Реставрація зі збереженням минулого
Leopolis часто називають одним з найбільш “львівських” готелів преміумкласу. Це збіг обставин чи стратегія?
– Це стратегія, що виникла з поваги до міста. Готель офіційно відкрився у 2007 році після великої реставрації трьох житлових будівель, які перебували в поганому стані. Тоді було простіше і дешевше зруйнувати їх і звести нові. Але власники обрали інший шлях: збереження історичної спадщини.
У кожному номері – авторські фігурки левів, створені місцевим майстром.
У відновлення фасадів та інтер’єрів було вкладено близько 8 млн євро. Ми відновили оригінальну цеглу, камінь, дерев’яні сходи та багато інших архітектурних елементів. Це було непросто, але для нас важливо було не “намалювати щось нове”, а зберегти автентичність.
Вже під час війни ви закінчували ще один значний етап оновлення. Що саме змінилося в 2019-2022 роках?
– Протягом 2019-2022 років “Леополіс” пройшов реновацію громадських зон і всіх 70 номерів. Завершальний етап (2021-2022) коштував близько 2,5 млн євро. Дизайн розробила фінська дизайнерка Marika Aro, проєкт було реалізовано під контролем власників.
Бібліотека готелю Leopolis. Скандинавські елементи поєднані з естетикою старовинного Львова.
В оформленні поєднані відомі скандинавські бренди з відновленими меблями та матеріалами. Ми зберегли історичну атмосферу і водночас дотримувалися принципів відповідального використання ресурсів: не “викинути і купити нове”, а відновити, зберегти, дати речам нове життя.
Після реновації з’явилися нові варіанти проживання: Cinema rooms, затишний Courtyard Suite, Sky Loft, а також безбар’єрні зони.
Війна: “питання оплати взагалі не виникало”
24 лютого 2022 року. У багатьох підприємств – перший порив “заморозити все”. Чи були у вас думки: зупинити, продати, піти?
– Ми навіть не думали про зупинку. Перша реакція – потрясіння. Але дуже швидко пріоритети змінилися. Ми думали тільки про безпеку наших людей і гостей. Не про бізнес-модель, не про прибутковість – про людей.
Якими були перші місяці?
– Після початку війни готель став притулком для сімей, які рятувалися з небезпечних областей. І часто питання оплати взагалі не стояло.
Якщо у людини не було грошей – вона все одно могла залишитися. У нас жили сім’ї по два-три тижні в одному номері: четверо-п’ятеро людей із собаками і котами. Просто тому, що не було інших варіантів.
На початку повномасштабної війни готель став притулком для багатьох біженців.
Ситуацію ускладнювало те, що на момент вторгнення половина номерів перебувала на етапі реставрації. З 70 номерів придатними були тільки 35, і їх потрібно було використовувати максимально ефективно. Хтось залишався на місяці, хтось платив стільки, скільки міг – все вирішувалося індивідуально.
Ви