Уроки відбудови Пентагону після 11 вересня
Команда застосувала креативне проєктування, планування робочої сили та інтегрований процес реалізації проєкту, щоб завершити реконструкцію раніше запланованого терміну, в межах бюджету та без перебоїв у роботі мешканців будівлі.
За два роки до терактів 11 вересня Міністерство оборони США та Офіс реконструкції Пентагону оголосили тендер на проєктування та будівництво (design-build RFP) для відбору головного підрядника, який керуватиме 14-річною реконструкцією з фіксованою ціною. Це була перша масштабна реконструкція будівлі з моменту її будівництва у 1943 році. Теракти прискорили проєкт.
План передбачав повне розбирання кожної з п’яти секцій Пентагону до основної конструкції для видалення азбесту та встановлення нових систем механізації, електрики, водопостачання та пожежогасіння, вертикального транспорту, ІТ-інфраструктури, систем безпеки та вікон із захистом від вибухів, згідно з аналізом 20-ї річниці від Американського товариства цивільних інженерів.
Тоді як багато федеральних RFP містять тисячі сторінок з кресленнями та специфікаціями проєкту, ця пропозиція складалася лише з шести сторінок. Метою було надати компаніям, що беруть участь у тендері, можливість для інновацій, повідомляє Американський інститут проєктування та будівництва (Design-Build Institute of America) в описі цієї роботи.
Реконструкція охопила понад чотири мільйони квадратних футів і включала повне виведення з експлуатації, демонтаж та заміну систем механізації та водопостачання у крилах з 2 по 5, за даними Southland Industries, субпідрядника з проєктування та будівництва, який приєднався до проєкту 14 вересня 2001 року, через кілька днів після того, як у будівлю врізався рейс 77 авіакомпанії American Airlines. Hensel Phelps Construction виступала керівником команди проєктування та будівництва та генеральним підрядником.
14-річний термін проєктування був скорочений до 10 років після терактів, за словами Тіма Майкла, регіонального президента Southland, який був на об’єкті до, після атаки та протягом усього проєкту.
На початку Southland зосередилася на усуненні пошкоджень у крилах 1 і 2, розбираючи їх до бетонної основи в рамках відновлювальних робіт, відомих як Проєкт Фенікс.
«Протягом тижня ми мобілізували наші сили, створили спільний офіс», — розповів Майкл Facilities Dive. «Він був на гелікоптерному майданчику, а потім незабаром переїхав до комплексу з 20 трейлерів. Ми відбудовували Пентагон з цього спільного робочого простору, і відходів не було. Кожен, хто мав ухвалювати рішення, перебував у цьому просторі… і працював над рішенням, яке полягало у поверненні до експлуатації зовнішнього кільця Пентагону через рік після подій 11 вересня 2001 року».
Команда застосувала поетапний підхід до завершення реконструкції решти будівлі, частинами, сказав він.
Креативне планування та організація робочої сили
Проєкт зіткнувся з низкою унікальних викликів. Окрім низької висоти поверхів, що ускладнювала встановлення систем, які вимагають подачі повітря через повітроводи, керівництво Пентагону потребувало, щоб будівля залишалася заселеною, без впливу на персонал та інших працівників під час реконструкції.
«У рамках тендеру на проєктування та будівництво, на який ми відповідали, ми повинні були запропонувати схематичний проєкт нашого рішення», — сказав Майкл. «Наш підхід до реконструкції полягав у тому, щоб розбити об’єкт площею 6 мільйонів квадратних футів на секції по 15 000 квадратних футів. Ми розробили інноваційний графік, який передбачав демонтаж Пентагону до оригінальної бетонної конструкції та його відбудову секціями по 15 000 квадратних футів».
Це скорочення термінів прискорило увагу до планування робочої сили. Проєктна група розробила систему планування виробництва короткочасними інтервалами (SIPS), яка використовує п’ятиденні робочі блоки, організовані для забезпечення постійного та передбачуваного потоку роботи, повідомляє Design-Build Institute. Графік допомагав забезпечити стабільність для працівників, а також прозорість для операторів об’єктів Пентагону. Вони могли точно знати, коли їм потрібно бути в певній зоні в певний день для введення в експлуатацію та навчання для кожного елемента обладнання.
«Суть будь-якого типу виробничого плану SIPS полягає більше в робочій силі та її розвитку», — сказав Майкл. «Кожен підрядник мав від одного до двох тижнів для виконання робіт у межах цих 15 000 квадратних футів. Ми використовували вихідні як резервний час».
За певних пікових навантажень команда могла завершити роботу над однією ділянкою площею 15 000 квадратних футів між понеділком і п’ятницею, і не раніше, «тому що якщо б ми закінчили в четвер, нам не було б куди йти, оскільки наступний етап роботи починався наступного понеділка», — сказав Майкл.
Жорстке планування забезпечило команді впевненість у робочій силі та ресурсах «щодо того, скільки ресурсів насправді потрібно, коли ми починали поєднувати різні реконструкції, що тривали одночасно», — сказав він. Фактично, це усунуло піки та спади в плані робочої сили і дозволило команді залучати правильні таланти та створювати висококваліфіковану робочу силу, яка могла б виконувати те саме завдання день у день протягом 10 років, сказав Майкл.
Він також похвалив інтегрований метод реалізації проєкту та його здатність об’єднувати зацікавлені сторони. Проєкт використовував так звану «велику кімнату» — середовище, створене для залучення всіх основних підрядників, а також власника, для швидкого ухвалення спільних рішень та моніторингу витрат і графіка, сказав він.
«На мою думку, немає іншого способу реалізувати проєкт, окрім як за допомогою спільної взаємодії», — сказав Майкл, визнаючи, що вони мали унікальну ситуацію. «Не кожен проєкт має можливість розмістити гелікоптерний майданчик або комплекс з 20 трейлерів і зібрати там усіх осіб, які ухвалюють рішення», — сказав він.
Керівництво Пентагону також прагнуло отримати сертифікацію LEED, що вимагало впровадження елементів екологічності, вентиляції приміщень та зовнішніх просторів, а також енергоефективності.
Southland проявила винахідливість у своєму підході, за словами Керта Айсeнхауера, головного інженера Southland Industries, який брав участь у проєкті. Команда використала блоки з вентиляторним підігрівом (FPIU) разом із охолоджувальними змійовиками з холодною водою та повітряним клапаном для подачі постійного потоку кондиційованого зовнішнього повітря, що дозволило команді підняти стелю на 23 дюйми, щоб приховати системи в перегородках та збільшити природне освітлення простору, повідомляє компанія.
Проєкт став пілотним для LEED у сфері реконструкції, «що дозволило Southland працювати пліч-о-пліч з LEED, допомагаючи встановлювати стандарти для подібних об’єктів у майбутньому», — написав Айсeнхауер в електронному листі.
Якісний RFP закладає основу
Від тендеру до процесу проєктування та етапу будівництва керівництво Пентагону та команда реконструкції створили сценарій з креативними контрактами, що базуються на стимулах, які дозволили партнерам з проєктування та будівництва створювати, впроваджувати інновації та надавати найкраще рішення, сказав Майкл. «Ми розглядаємо це як стан Нірвани: коли власник достатньо обізнаний, щоб розуміти, що ми не будемо обмежувати наших партнерів з проєктування та будівництва, будучи надто директивними в RFP», — сказав він.
«Вони справді виклали все. Безпека, графік, вартість, поведінка та управління витратами були одними з п’яти ключових показників ефективності (KPI), які ми використовували для стимулювання правильної поведінки», — сказав Майкл. Чітке визначення найцінніших аспектів проєкту в RFP може допомогти забезпечити виконання роботи вчасно та в межах бюджету, сказав він.
«Нас досить часто запитують, який найкращий стиль контракту використовувати, і я згадую той випадок», — сказав він. «Це перейшло і на виконання робіт, дозволивши нам, замість того, щоб проходити через планування типу P6, де ми мали 15 000 позицій для кожного крила Пентагону, скоротити це до одного аркуша 11×17. Люди на місцях, які будували, розуміли, де їм потрібно бути щодня та щотижня».
Цей метод, разом із можливістю спільного розміщення команди осіб, які приймають рішення і розуміють кінцеву мету — у цьому випадку, відремонтувати та реконструювати Пентагон раніше запланованого терміну та в межах бюджету — були рушійними факторами успіху проєкту, сказав він.
«Одна з речей, на яких я справді наполягаю в будь-якому проєкті, — це переконатися, що ми розуміємо, як власник визначає цінність і якою є бажана кінцева мета. Потім ми проєктуємо наше рішення, виходячи з цього», — сказав Майкл. «Це дві риси, які я перейняв з того дня, того року… і несу їх далі».